您不能强行推动变革。花时间与团队和内部利益相关者建立信任。找到您的盟友和拥护者，他们将帮助您推动变革。 为团队设定并传达愿景——它不需要是你的长期战略，但足以让团队进入可扩展的运营状态。 让团队有时间学习和调整，同时引入新的变化。当团队没有做好准备时，尽量不要一次性做太多事情或太快做太多事情。 我的领导和人生哲学是，你必须为人们的成功做好准备，然后才要求他们成功。投资于团队实现这一目标所需的基础。指标是一回事，但人们告诉你的是另一回事。让人们从各个职能角度了解你的重点是什么，以及你的团队需要他们做什么才能取得成功。
基础是您的工作流程
流程、系统（工具）、培训，以及最重要的知识管理。我相信知识管理是所有这些的基础。如果我们要拥有更好的流程、培训和系统，那么我们需要有一个团队可以随时参考的集中存储库。 很多时候，你的团队需要的知识存在于多个平台上，或者存在于某人的头脑中，这会减慢你的团队每天的工作速度。当我扩大团队规模时，这些是我首先关注的重点。 克雷格： 正如您所指出的，这种规模可以快速实现。这意味着快速变化可能是预期之中的。您刚才提出的理念听起来并不快速。 您如何弥合与领导层的差距并获得支持？ Brendan：我很幸运，因为我得到了高度信任。
我加入后对自己需要做什么
如何做以及每个步骤需要多长时间充满信心。你还需要提升团队现在所取得的成就，以突出他们的成功，并在他们经历变革的过程中始终展示进步。 我们需要向我们的领导或其他团队的领导讲述我们的故事。例如，我们很乐意帮助采用产品或与客户建立宣传，但要做到这一点，我们需要首先解决团队需要什么才能在规模上取得成功。 这些都是我们每天与客户交谈时自然会做的事情，即使没有重点关注他们。但是，如果我过早地告诉团队这就是我们要关注的重点，他们就会被淹没，因为让他们的生活变得艰难的正是没有这些基础。 因此，我们需要管理企业内部的期望，但要让他们知道，当团队做好准备时，我们将能够实现很酷的事情。